95 % des organisations ont mené plus de deux réinventions majeures au cours des deux dernières années. 61 % en ont mené au moins quatre. Quatre transformations en deux ans : même un serial divorcé prend le temps de digérer entre deux mariages.
Ce n’est pas de l’agilité. C’est de l’acharnement thérapeutique.
Car la transformation n’est pas une stratégie. C’est un aveu. L’aveu qu’on a laissé le système se désaligner au point qu’il faille tout casser pour le remettre d’aplomb. Puis tout recasser, dix-huit mois plus tard, parce qu’on avait cassé au mauvais endroit.
Le tapis de course : on y transpire beaucoup, on n’y avance pas
Ces chiffres proviennent d’une enquête Accenture de 2024, citée par la Harvard Business Review en ouverture de son numéro de janvier-février 2026. Le même numéro publie un article que je recommande à tout dirigeant, civil ou militaire : « Get Off the Transformation Treadmill » (https://hbr.org/2026/01/get-off-the-transformation-treadmill), de Darrell Rigby et Zach First, que HBR France vient de traduire sous le titre « Arrêtez la course perpétuelle à la transformation » (https://www.hbrfrance.fr/organisation/arretez-la-course-perpetuelle-a-la-transformation-61273). Le titre original est plus cruel, donc plus juste : le tapis de course, c’est précisément la machine sur laquelle on s’épuise sans parcourir un mètre.
Les auteurs ouvrent sur un titre du journal satirique The Onion : « Un P-DG dévoile un nouveau plan audacieux pour réparer les dégâts générés par le plan audacieux de l’année dernière ». Nous avons tous servi dans cette organisation. Le bilan qu’ils dressent est sans appel : lassitude des équipes, clients et fournisseurs qui n’osent plus s’engager (quelle stratégie survivra au prochain plan ?), investisseurs qui intègrent le chaos dans leurs valorisations, et une direction qui consacre son énergie aux frais de restructuration plutôt qu’à la création de valeur.
Leur conclusion tient en une ligne, et elle est magnifiquement contre-intuitive venant de deux associés de Bain : la meilleure façon de gérer les transformations, c’est de réduire le besoin d’y recourir.
Ce que la transformation avoue
Dans mon dernier essai, « Ode à la pensée système » (https://bdsn.eu/ode-a-la-pensee-systeme/), je défendais une distinction qui n’est pas une nuance : le généraliste sait un peu de tout, le systémicien sait comment tout tient ensemble. Rigby et First viennent, sans le savoir, d’apporter la contre-preuve par l’absurde : voici ce qui arrive aux organisations dirigées par ceux qui ne savent pas comment tout tient ensemble. Elles se transforment. Encore. Et encore.
Le mécanisme est connu depuis les travaux de Jay Forrester au MIT, et l’article le rappelle via le célèbre jeu de la bière : dans un système complexe, une petite variation de la demande suffit à déclencher des décisions en chaîne qui amplifient le déséquilibre au lieu de le corriger. Chaque solution, prise isolément, aggrave le mal. Transposez au niveau d’une entreprise ou d’une administration : un dirigeant qui lit mal son système traite un symptôme, désaligne deux autres éléments, constate de nouveaux symptômes, et lance… une nouvelle transformation. J’ai décrit ailleurs ce phénomène sous le nom d’effet de métastase organisationnelle : le plan (ou l’outil) adopté comme alibi pour ne pas réaligner le système transplante ses dysfonctionnements partout où il passe. La transformation chronique n’est pas la solution au désalignement systémique : elle en est le stade terminal.
Trois patrons qui ne se transforment presque jamais (et pourquoi ils gagnent)
Ce qui rend l’article précieux, ce sont ses cas. Trois dirigeants que personne ne présente comme des systémiciens, et qui en sont pourtant des praticiens exemplaires.
Mike Mahoney reprend Boston Scientific en 2012 : l’action a perdu près de 90 % depuis 2004, l’entreprise sort d’une décennie de plans de réduction de coûts, de fusions-défusions de départements, et il devient le quatrième P-DG en un peu plus de trois ans. Sa réponse ? Aucun plan quinquennal héroïque. Une ambition volontairement modeste (passer de -2 % à +2 % de croissance en trois ans) et ce qu’il appelle la « gestion brique par brique » : renforcer en continu chaque élément du système et, surtout, l’adéquation entre les éléments. Résultat : chiffre d’affaires doublé à environ 17 milliards de dollars en 2024, capitalisation multipliée par près de 19. Sans un seul grand soir.
Ed Catmull, chez Pixar, avait compris la même chose par un autre chemin : le succès masque une accumulation d’erreurs, et une entreprise s’effondre brutalement après avoir longtemps ignoré ses petits problèmes. Sa parade : les traiter quand ils sont petits. Présentation quotidienne du travail inachevé, interdiction de la question « à qui la faute ? », et cette « Journée des idées » de 2013 où, plutôt que d’annoncer le plan social que tout le secteur aurait applaudi, la direction a confié le problème de productivité à ceux qui le vivaient. Un millier d’idées remontées, et un objectif plébiscité par la base elle-même : ramener le temps de production d’un film de 22 000 à 12 000 heures-homme.
Satya Nadella, enfin, hérite en 2014 d’un Microsoft champion du jeu à somme nulle, en interne comme en externe. Sa transformation (car oui, il en fallait une, et les auteurs ne prétendent pas le contraire) a précisément consisté à installer les conditions pour ne plus en avoir besoin : décloisonner, créer de la valeur pour toutes les parties prenantes au lieu de la transférer des unes aux autres, et laisser le système s’autocorriger. Capitalisation : de 315 milliards de dollars à 3 840 milliards en septembre 2025.
Trois secteurs, trois styles, une constante : ces dirigeants pilotent le système, pas les symptômes. Ils remplacent le grand soir par mille petits matins.
Le test du tapis de course
En trente-six ans de grandes organisations, nationales et internationales, j’ai subi et parfois conduit des transformations, j’en ai hérité, j’en ai enterré. J’ai pratiqué les cadres canoniques. Les trois lentilles du MIT d’abord, qui exigent de lire toute organisation trois fois : comme une machine à concevoir, où l’action vient de la planification ; comme une arène politique, où l’action vient du pouvoir ; comme une culture, où l’action vient de l’habitude. Trois lectures simultanées du même objet : c’est déjà de la pensée système. Kotter ensuite, et ses huit étapes de conduite du changement, à commencer par « créer un sentiment d’urgence ».
Or voici l’aveu du praticien : le réformateur compulsif saute les lentilles et ouvre directement le missel. Il ne diagnostique pas, il mobilise. Il fabrique l’urgence au lieu de lire le réel : c’est la fameuse plateforme en flammes. Stephen Elop l’a rédigée mot pour mot chez Nokia en février 2011 ; deux ans et demi plus tard, l’activité téléphonie était cédée à Microsoft. La plateforme a bien brûlé, avec tout le monde dessus. Kahneman et Tversky avaient décrit le mécanisme : un changement cadré comme une perte pousse à la prise de risque et à la panique, pas à l’alignement. Fabriquer l’urgence, c’est injecter du cadrage-perte dans sa propre organisation. Le systémicien n’a pas ce problème : ses capteurs lisent le réel, il corrige tôt, il n’a rien à mettre en scène.
Car aucune transformation, dans ma carrière, n’a échoué par manque d’ambition. Toutes celles qui ont échoué sont mortes de cécité systémique. Et les meilleures furent celles que nous avons su rendre inutiles.
Alors avant de signer le prochain plan, trois questions. Chirurgicales.
- Quel élément du système est désaligné, et quelle donnée le prouve ? Si la réponse est « le moral » ou « la culture », vous tenez un symptôme, pas une cause. Creusez.
- Quel capteur aurait détecté le problème deux ans plus tôt, et pourquoi ne l’avions-nous pas ? Installez ce capteur avant de transformer. Sinon, rendez-vous dans deux ans, même endroit, même aveuglement.
- Qui paie ce plan ? Toute transformation qui transfère de la valeur au lieu d’en créer programme la suivante : les parties lésées se vengent, silencieusement d’abord, brutalement ensuite.
Trois réponses solides : transformez, et bonne chance. Une seule réponse manquante : vous n’êtes pas en train de transformer votre organisation. Vous montez sur le tapis. Et le tapis carbure au coût irrécupérable : plus on y a couru, moins on ose en descendre.
Post-scriptum caustique
Une dernière chose, parce que l’honnêteté intellectuelle l’exige. Cet article est signé par deux associés de Bain, cabinet qui a bâti une part respectable de sa fortune sur les transformations qu’il vous conseille aujourd’hui d’éviter. Et il se conclut, comme par hasard, sur les agents d’IA que Bain développe pour détecter les signaux faibles chez vos parties prenantes. Le pompier pyromane se reconvertit dans le détecteur de fumée connecté.
Faut-il pour autant jeter l’article ? Non. Quand même les incendiaires se mettent à prêcher la prévention, c’est que le diagnostic est devenu impossible à nier. La pensée système a gagné le débat. À vous de gagner votre organisation : le test tient en trois questions, et lundi matin est un excellent jour pour le passer.