Quatre étoiles dans la giberne : ce que l’IA ne téléchargera pas

« Demain, chaque soldat aura les capacités de décision d’un général quatre étoiles. »

La promesse a deux siècles de plus qu’elle n’en paraît. À moitié vraie, elle confond tactique et stratégie.

Peu importe qui l’a prononcée : on l’entend des deux côtés de l’Atlantique, où un industriel américain promet déjà de doter chaque soldat de capacités de perception et de décision « surhumaines ».

Le 8 août 1819, dans la cour du château de Saint-Cloud, Louis XVIII regarde manœuvrer les élèves de Saint-Cyr. À quelques-uns, rapprochés de sa personne, il lance qu’il n’y en a pas un, dans leurs rangs, « qui n’ait dans sa giberne le bâton de maréchal de France de Monsieur le duc de Reggio que vous voyez près de moi ». La postérité a gardé cette moitié de la phrase, et l’a prêtée à tort à Napoléon. Elle a oublié l’autre : « Il ne tient qu’à vous de l’en faire sortir. »

Le duc de Reggio savait ce que coûte la seconde moitié. Oudinot, fils d’un artisan brasseur de Bar-le-Duc, s’était engagé comme simple soldat en 1784. Il reçoit son bâton en 1809, après Wagram : vingt-cinq ans et une révolution plus tard. Il finira l’Empire avec plus de trente blessures.

La giberne est devenue un terminal durci ; la promesse est restée la même. Sa moitié fausse tient en une confusion que Clausewitz s’était employé à dissiper, celle de la tactique et de la stratégie. D’où un sous-entendu, que son auteur ne revendique sans doute pas mais que d’autres entendront : demain, on pourrait se passer de ceux qui sont désignés pour décider.

I. La phrase dit vrai sur un point : l’état-major peut tenir dans une poche

Commençons par ce qu’elle a de juste.

Le besoin est réel. En 1999, le général Krulak, alors commandant du Corps des Marines, décrivait son « caporal stratégique » : un jeune gradé dont la décision, prise seul et sous le feu, peut peser sur toute une campagne. Ce caporal commande aujourd’hui des drones. En Ukraine, les outils numériques ont permis un commandement décentralisé, et l’innovation tactique y vient des unités. Donner au caporal de quoi mieux décider n’a rien d’une lubie.

Le gain est réel aussi. Deux études de 2023 convergent : l’IA générative relève d’abord le bas de l’échelle. Dans un service client, elle apporte 34 % de productivité aux novices et presque rien aux experts. Chez des consultants, 43 % de mieux pour la moitié la moins performante, 17 % pour l’autre.

Enfin, un général n’est pas un cerveau isolé. Le sociologue Anthony King décrit le commandement contemporain comme une pratique collective : le chef garde l’autorité, des équipes entières préparent ses décisions. En juillet 2026, Edward Stringer, ancien directeur général de l’Académie de défense britannique, jugeait même révolu l’âge du général génial : l’intuition du chef pourrait céder devant la sagesse collective d’une équipe homme-machine. Il ne supprime pas le chef pour autant : comprendre ces réseaux deviendra, écrit-il, une compétence vitale du commandement.

Dans l’armée américaine, un commandant de brigade s’appuie sur environ 150 personnes, son capitaine sur une tablette. Synthèse, étude du terrain, comparaison des options : une part de ce travail peut désormais tenir dans une poche.

Voilà la moitié vraie. La machine sait distribuer de l’état-major. Reste à savoir si l’état-major fait le général.

II. Les étoiles désignent un niveau de la guerre : la phrase confond tactique et stratégie

En France, quatre étoiles ne sont même pas un grade. Le chef du bureau des officiers généraux l’a rappelé aux députés le 14 janvier 2026 : il n’existe que deux grades d’officier général. Les quatre et cinq étoiles sont des « rang et appellation » attachés à une fonction et conférés par décret. On n’accède au généralat qu’au terme d’un parcours d’« environ trente ans ».

Aux États-Unis, où quatre étoiles marquent le sommet de la hiérarchie, les grands commandements interarmées sont confiés à des généraux ou des amiraux quatre étoiles, et la doctrine leur attribue la stratégie de théâtre : la vision d’ensemble qui intègre l’action militaire aux autres instruments de la puissance nationale, pour atteindre des objectifs stratégiques nationaux. En France, où le sommet compte cinq étoiles, la stratégie militaire remonte plus haut encore : le chef d’état-major des armées assure le commandement des opérations militaires sous l’autorité du président de la République et du Gouvernement. Promettre au soldat les capacités de décision d’un quatre étoiles, c’est lui promettre la stratégie.

Or la stratégie n’est pas une tactique agrandie. Clausewitz l’a établi au livre II de De la guerre : la tactique est la théorie de l’emploi des forces dans le combat, la stratégie celle de l’emploi des combats pour atteindre le but de la guerre. L’une gagne des combats. L’autre choisit lesquels livrer, et pourquoi. La pensée moderne a même glissé un étage entre les deux, le niveau opératif, que l’armée américaine a inscrit dans sa doctrine en 1982. La phrase traite la décision comme une quantité : assez de calcul, et le soldat décidera comme le général. Au passage, elle enjambe l’étage du milieu.

Son auteur pensait « état-major », pas « stratège ». Dont acte. Mais une formule vit sa vie : acheteurs, ministres et jeunes officiers entendront « étoiles ». Dans les armées, les mots renvoient à des niveaux, et les niveaux à des responsabilités.

III. Ce qu’aucun réseau ne transporte : mandat, moyens, métier, mise en cause

Les étoiles désignent quelqu’un, et avec lui quatre choses.

Un mandat : le droit de décider, reçu du politique, dont la stratégie traduit les fins en buts militaires. Des moyens : un général décide de ressources qu’il commande.

Un métier : Clausewitz nommait « coup d’œil » la faculté de saisir vite une vérité que l’esprit ordinaire ne voit pas, et « résolution » le courage de la suivre. Il prévenait aussi que la plupart des renseignements reçus à la guerre sont contradictoires, faux ou douteux : multiplier les comptes rendus n’a jamais fabriqué de résolution.

Les Britanniques ont donné un oiseau au coup d’œil. « Neuf dixièmes de la tactique sont certains et s’apprennent dans les livres ; mais le dixième irrationnel est comme le martin-pêcheur qui traverse l’étang en un éclair, et c’est là l’épreuve des généraux », écrivait T. E. Lawrence en 1920, au lendemain de la révolte arabe (je traduis). Le cours qui prépare les officiers britanniques au haut commandement en a fait son emblème. Outre-Manche, on parle du « kingfisher moment », celui dont Edward Stringer annonce la fin.

Une IA a lu plus de livres que n’importe quel général. Accordons-lui les neuf dixièmes : le dixième qui reste est précisément l’épreuve des généraux. C’est la thèse d’Avi Goldfarb et Jon Lindsay : en rendant la prédiction bon marché, l’IA rend le jugement humain plus précieux.

Et Lawrence ne parlait que de tactique. Lui-même voulait faire de l’action « une série de combats singuliers », la guérilla la plus décentralisée qui soit. Mais la stratégie de cette guérilla, il l’avait conçue seul, à l’en croire, dix jours couché sous une tente.

Une mise en cause, enfin. Le général Pierre Schill, ancien chef d’état-major de l’armée de Terre, l’écrit sans détour : le commandement par intention « n’est pas un partage des risques », « le chef assume les conséquences des risques pris par son subordonné ». J’ai commandé quatre unités. Aucun système d’information ne m’a jamais proposé de signer à ma place.

Le quatre étoiles répond de la stratégie, ou de sa déclinaison sur un théâtre, et il en répondra quelle que soit la puissance de calcul distribuée sous ses ordres. Le soldat décide vite de ce qui engage tout de suite ; le général, lentement, de ce qui engage longtemps. Ce sont deux niveaux de la guerre, pas deux tailles de la même décision.

IV. Décentraliser la tactique, ce n’est pas se passer de ceux qui portent la stratégie

La phrase laisse pourtant entendre l’inverse. Si chaque soldat décide comme un général, à quoi bon des généraux ?

Je connais l’objection savante, et elle est sérieuse. À l’âge des réseaux, toute une école théorise le commandement et contrôle (C2) décentralisé : « Power to the Edge », d’Alberts et Hayes, en 2003, puis les travaux de l’OTAN, dont l’échelle de maturité culmine à l’« Edge C2 ». L’informatique lui donne les moyens de ses ambitions : le calcul descend en périphérie (edge), puis en extrême périphérie (far edge), jusque dans le sac du fantassin.

Mais lisez ces théories de près. Elles décentralisent la tactique, jamais la stratégie. Leur première variable s’appelle l’allocation des droits de décision : allouer, c’est déjà décider. Alberts et Hayes l’écrivent eux-mêmes : la fonction de commandement n’est pas absente des forces auto-synchronisées, elle leur donne une intention, des ressources et des règles d’engagement. Même l’Edge C2, où les droits de décision finissent par s’auto-allouer, n’est pour les experts de l’OTAN qu’une approche parmi d’autres : aucune n’est la meilleure en toutes circonstances. Qui décide d’en changer ? Le commandement.

Le C2 décentralisé est donc une liberté tactique qui obéit à une stratégie. C’est la définition même du commandement par intention : à chaque échelon, la finalité vient d’en haut et les modalités se décident en bas. Au sommet de la chaîne, la finalité s’appelle la stratégie, et quelqu’un en répond.

Le mot « edge » entretient une confusion. Pour l’architecte, c’est la périphérie du réseau. Pour le théoricien, celle de l’organisation. Le calcul descend par le réseau. Le droit de décider ne descend que par délégation.

Trois choses, en effet, ne se décentralisent pas.

L’intention. Le 9 octobre 1805, Nelson écrit à ses capitaines que, si les signaux ne peuvent être vus ou compris, aucun d’eux ne se trompera beaucoup en plaçant son navire bord à bord avec un ennemi. C’est le commandement déconnecté avant l’heure : la liaison peut tomber, la délégation tient. Mais elle est écrite d’avance, et signée par l’amiral. Il en coûte de citer Trafalgar.

L’arbitrage. Les feux, les avions et les fréquences sont rares : il faut quelqu’un pour trancher. L’aviation américaine a réécrit son principe cardinal en 2021. Elle y distribue le contrôle et décentralise l’exécution. Le commandement, lui, reste centralisé.

La responsabilité. Depuis 1899, texte repris en 1907, le droit de La Haye n’applique les lois de la guerre aux milices et corps de volontaires qu’à quatre conditions, dont la première : « avoir à leur tête une personne responsable pour ses subordonnés ». Le principe a été redit pour l’IA. En France, le Comité d’éthique de la défense rappelle, pour les armes intégrant de l’autonomie, le principe de « continuité de la chaîne de commandement ». Une déclaration internationale de 2023 inscrit l’IA militaire dans une chaîne humaine de commandement responsable.

On peut concevoir des essaims sans chef et des guérillas sans tête. Une armée d’État de droit, non : la force y est toujours imputable à quelqu’un. Plus on décentralise la tactique, plus il faut désigner ceux qui répondent de la stratégie.

V. Depuis 1855, le fil tire la décision vers le haut

Je suis entré dans le numérique en 1996, devant un télétype. Trente ans de réseaux m’ont laissé une certitude : un réseau porte dans les deux sens, et la hiérarchie tire plus fort qu’elle ne pousse.

L’histoire le montre dès la guerre de Crimée. En avril 1855, un câble sous-marin relie la Crimée au réseau télégraphique européen. Aussitôt, Paris envoie ses ordres. Le général Canrobert rappelle une expédition déjà partie, se retrouve dans une position intenable et cède son commandement. Son successeur, Pélissier, passe outre aux dépêches de l’Empereur.

Quand le chef se met à voir en temps réel, le phénomène change d’échelle. Au Vietnam, Martin van Creveld décrit des colonels qui commandent depuis leur hélicoptère, par-dessus l’épaule de leurs capitaines. En 2009, Peter Singer lui donne un nom, en miroir du caporal stratégique de Krulak : le « général tactique ». Son exemple est un quatre étoiles resté deux heures devant le flux vidéo d’un drone, avant de choisir lui-même la taille de la bombe. Un professeur de l’Air Command and Staff College y résume l’effet de ces images : « c’est comme du crack pour les généraux ». En 2026, un spécialiste de la pensée militaire russe met en garde, à propos de la guerre en Ukraine, contre une « microgestion permise par la technologie ».

La mécanique est simple. Le tuyau qui descend l’analyse du général vers le soldat remonte l’image du soldat vers le général. Et un chef qui voit tout résiste mal à l’envie de tout décider. On promettait le pouvoir à la périphérie. On a d’abord fabriqué des généraux tactiques. Le général tactique ne supprime aucun décideur désigné : il prend la place de celui d’en dessous.

Van Creveld en tirait une alternative. Face à l’incertitude, une armée peut accroître sa capacité à traiter l’information, ou s’organiser pour agir avec moins d’information. La première voie nourrit les états-majors. La seconde s’appelle le commandement par intention, et c’est celle qu’il recommande. Un état-major de poche peut servir l’une ou l’autre : tout dépend de ce que le réseau fait remonter.

VI. Retirez le décideur désigné : il en reste un, que personne n’a nommé

Allons au bout de la phrase. Supposons qu’un décideur pressé la prenne au mot, et se passe de ceux qui sont désignés pour décider. La décision, elle, change simplement de main.

Si chaque soldat consulte le même modèle, on n’obtient pas un million de généraux. On en obtient un seul, dupliqué, que personne n’a nommé. C’est ce que j’appelle la capture décisionnelle. Jon Kleinberg et Manish Raghavan en ont formalisé un mécanisme sous le nom de monoculture algorithmique : quand tous les décideurs s’appuient sur le même algorithme, la qualité d’ensemble peut baisser, même si l’outil surpasse chacun d’eux pris isolément.

À la guerre, la monoculture a un second défaut : l’adversaire lit. Il lui suffit de comprendre le général unique une seule fois. Or l’étude menée chez les consultants a mesuré ce qui se passe quand la tâche sort du domaine de validité de l’outil : 19 points de réussite en moins pour ceux qui s’en servent. Pousser l’autre hors de son domaine de validité, c’est le métier de l’ennemi.

Dernier angle mort : l’escalier. On ne désigne bien que ceux qu’on a formés. Le jugement d’un général se forme sur des décennies de tâches modestes : dépouiller, recouper, synthétiser. Ce sont celles que la machine absorbe en premier. Lisanne Bainbridge avait nommé le piège dès 1983 : c’est l’ironie de l’automatisation, qui prive l’opérateur de la pratique dont il aura besoin le jour où la machine cède. Qui formera les généraux de 2056 si la machine fait le travail des lieutenants de 2026 ?

VII. Le test des quatre étoiles

Je préfère les outils aux commentaires. En voici un, qui vaut pour l’armée comme pour l’entreprise : avant de croire à une « capacité de décision », posez quatre questions. Une par étoile.

1. Mandat. La décision que l’outil prépare est-elle tactique ou stratégique, et qui est désigné pour la prendre ? Écrivez la délégation avant de distribuer l’écran : l’intention d’abord, l’outil ensuite.
2. Moyens. Celui qui décide commande-t-il les ressources de sa décision ? Une option que l’on ne peut pas armer n’est pas une décision. C’est un vœu.
3. Métier. Où apprend-il à dire non à la machine ? Gardez des exercices sans elle, et des tâches modestes pour les jeunes. La formation paie : à West Point, les élèves officiers n’ont suivi une recommandation erronée que dans 3,9 % des essais, contre 9,0 % pour un échantillon civil comparable (étude en prépublication).
4. Mise en cause. Qui signe la décision ? Et qui signe la mise à jour du modèle ? C’est là que se joue la capture décisionnelle.

Une règle d’architecte s’y ajoute, pour ceux qui conçoivent ces systèmes : réglez la voie montante avant de doper la voie descendante, sous peine de fabriquer des généraux tactiques. Un outil qui filtre l’information selon l’intention du chef sert la subsidiarité. Un outil qui montre tout à tout le monde la détruit.

Épilogue : « Il ne tient qu’à vous de l’en faire sortir »

Le terminal durci contiendra bientôt un état-major. C’est une bonne nouvelle, et je souhaite à ceux qui le construisent de réussir. Il fera du soldat un meilleur tacticien ; la stratégie restera l’affaire de ceux qui en répondent.

Mais relisez Louis XVIII jusqu’au bout. Le bâton est peut-être dans la giberne. Il n’en sort jamais seul : il se mérite, puis il se reçoit. Cela s’appelle être désigné.

L’état-major se télécharge. Les étoiles, non.